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如今出去旅游，不论是去景区、古镇还是去乡村，经常会产生一种感觉就是，“这个地方是不是自己之前来过”，从统一的复古建筑、石板路到凉皮、麻花等各类美食，再到花海、网红桥，诸多旅游景点都是大同小异。
尤其当一个旅游景点爆火以后，随之全国各地涌现大大小小的同样的景点，从袁家村、阿那亚再到乌镇、中华彩灯大世界，无一不是如此，而当初那些冠以“第二个乌镇”“第二个袁家村”名头的景点可能一时火爆，但最终都变得无人问津，为何成功的文旅项目异地复制行不通？
学的只是“面子”
而不是“里子”
从缺乏旅游资源的普通村落到“关中第一村”，袁家村成为了许多发展乡村旅游的地方学习和借鉴的案例，因为全国大多数的乡村都和最初的袁家村一样，想要发展乡村旅游，但是并没有旅游资源禀赋。
很多地方都成功复制了袁家村的“小吃街”、特色的关中民俗生活方式，不过却不能像袁家村一样长盛不衰，问题到底出在哪里？乡村旅游看似简单，但是从开发到运营，涉及到政府、村民、运营商、投资者等多方主体，关系错综复杂，如何将这些关系层层理清、兼顾多方利益并不是一件容易的事。
袁家村的成功离不开其商业模式的创新，即村集体合作社，合作社坚持“全民参与，入股自愿，钱少先入，钱多后入，照顾小户，限制大户，风险共担，收益共享”的原则，这是袁家村运营与管理的核心机制，这种模式解决了各方利益冲突。
最初在不了解收益的情况下，贸然让村民投入资金、人力，显然行不通，为打消疑虑、争取信任，最初村干部带头先行，动员全村62户每户出资1.1万元入股经营酸奶、油、辣子等产品的8家作坊，一年后村民不仅拿回了本金，还享受到10%的收益分红，村民参与入股积极性大幅提升。同时也辅之政策支持，为鼓励村民发展农家乐，袁家村给愿意投资兴办农家乐的村民报销一半装修费，同时免费供应水泥，并且开作坊可免租金。
看到实际的好处以后，村民也积极“入股”，并且袁家村景区由村委会牵头，村委会下设管理公司，公司下设协会，层层负责，为规避同类产品竞争，景区内采取一店一品的经营方式，商家由比赛方式获取小吃的销售资格。为严控质量，袁家村构建了集采购、管理、监督、加工为一体的内部质量监管机制，优先使用作坊生产的面粉、油、醋等农副产品，专员全国采购，确保可追溯。
其次是产业联动机制，由于商户品质和味道的把控，袁家村的美食也受到游客的欢迎，游客的需求反向推动了袁家村加工业的升级与壮大，倒逼了形成了种养殖基地和订单农业，推动第一产业规模的不断扩大，形成了“三产带二产促一产”的三产融合发展格局，产业延伸以及三产融合成功解决了旅游产业化和农民持续增收的问题。目前，袁家村共有农副产品加工企业 10 个，旅游服务企业 6 个，建成菜籽、玉米、大豆、红薯等优质农产品基地 14 个。
无论是商业模式还是产业联动机制，这些“里子”并非一朝一夕就能学会。
成功的文旅项目
都是天时地利人和
即便是同一个运营团队、同样的商业模式将同一个文旅项目复制到另外一个地方，也没有人能百分百保证项目能成功，因为那些爆款文旅项目都离不开天时地利人和。
以乌镇为例，从观光旅游、休闲度假中心再到文化小镇，乌镇的成功除了精准的定位和与时俱进的转型之外，其地理位置的重要性不言而喻，乌镇位于浙江桐乡市，西临湖州市，北界苏州市，是两省三市交界之处，所处地域经济发达，交通便利，辐射客流广，所以像乌镇的江南水乡诸多，但是却没有第二个“乌镇”。
阿那亚的创始人马寅曾经在媒体采访中也表示，阿那亚是个不能被复制的项目，别说再建一个阿那亚了，重建这件事都成不了。阿那亚是个手工活，不是流水线产品，整个团队在这个项目上所投入的时间、经历、情感等，都不可复制，并且也不知道这样的项目在别的地方能不能生效，他认为只有北京人才接受精神家园，精神家园是他们的刚需，别的城市不见得会有这个需要。
正如马寅所言，地理位置对于文旅项目而言极其重要，因为不同城市的经济、交通、文化等均有所差异，异地复制很有可能面临“水土不服”的问题，例如文和友，在长沙做得非常成功，而在广州、深圳落地以后，却不尽人意。
还有一点就是，当你异地复制爆款文旅项目时，意味着你永远都是“追随者”，从项目立项到完全落地的周期中，可能旅游市场早已发生了众多变化，因为游客都是喜新厌旧的，曾经流行的旅游体验项目可能不再适用于新的市场环境，哪怕像“顶流”迪士尼，同样也在不断更新、扩建新的项目，以保持游客的新鲜感。所以许多异地复制的爆款文旅项目前提花费了大量的时间与资金，最后投资回报遥遥无期。
总而言之，成功的文旅项目是多个外在因素和内在因素综合的结果，异地复制之路很难行得通，我们无需全然模仿那些爆款文旅项目外在的建筑风格、美食特色，真正需要学习的是他们的顶层设计、商业模式、产业联动、文化融合和运营模式，这些看不见的“经验”才能助力文旅项目走得更好、走得更远。
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